53Step1経営トップが6Hパート社員の組織化を決断Step2-1製造部の中に独立したパート社員だけのチームを設定Step3-1グループ・リーダーによるOJTの実施、業務指示に加え、当面はマンツーマン指導を重視し、一方でモチベーション管理としてのメンター機能を重視Step4作業標準における目標（レベル）の設定とこれに基づく評価、処遇への反映Step5組織求心力の維持・向上を目的とする定期的会食の機会・イベントの設定Step6作業の改善・改良及び労働環境の向上を目的とした提案制度の導入■作業標準とこれに基づくパートナー（教育責任者）による指導手順・方法の試行、創意工夫図表3－13 実行のステップと方法■男性社員中心の生産について、女性（主婦層）・パー■グループ・リーダー（教育責任者）による定期的評価、育成を目的としたフィードバック、現場指導の実施■仕事の達成目標（レベル）に応じた処遇（時給、賞＊性別、年齢にとらわれない完全実力主義の周知徹底■有給扱いとすることで、仕事の遂行度、出来栄えは厳格に、一方で組織内での協調性・協働や従業員全体の心理に配慮した組織マネジメントを展開■従業員の問題意識の“気づき”を重視、原因・対策までは不要で指摘のみでOKとし、フィードバックの速さと対応可否のオープン化を重視ト社員中心のチームづくりの構想に着手Step2-2現場若手リーダーを中心とした組織運営構想とOJTマニュアル、作業標準・操作手順書の整備に着手Step3-2個人別・作業別・習熟度評価の仕組みの設計と導入与等への反映）・ＯＪＴ（職場内教育）が中心であり有効である反面、成果を意識する中での方法の具現化、自社におけるカスタマイズの難しさがあります。自社におけるグループリーダー（教育責任者）の現場での指導手順・方法の試行、創意工夫の質が求められることとなります。・個人の習熟度を評価し、時給等へ反映することで、能力の発揮度と処遇（賃金）との整合性が保てることが重要です。②実行のステップと方法③設計・運用における留意点・「トヨタの多能化（マルチスキル化）」も元々は、採用の困難さを逆手にとって成功した事例と認識されますが、仕組みとしての基盤づくりを想定（時間、工数、コスト等）し、経営として意思決定ができるかが、最初のハードルとなります。
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