少希価値高材人価値高低のモデル設計型希少高症療法に陥るリスクあり。低原因探求型・改良型上部構造・仕組結果上部構造・仕組結果下部構造・組織文化要因・条件下部構造・組織文化要因・条件67定型業務型人材・経験習熟、マニュアルに 基づく貢献＊必要により派遣やアウトソーシング による代替検討・専門実績・経験特化による 貢献・経験習熟、マニュアルに 基づく貢献＊必要により派遣やアウトソーシング による代替検討若手従業員が将来に向けて目標を持っていない、また関心も薄い。人材スキルの企業の独自性人材スキルの企業の独自性熟練技能・技術発揮人材・固有技能・技術の発揮・後継者育成・組織ノウハウのナレッジ化・自社固有技術に基づく 新製品、新規事業の 具現化、収益化■ あるべき姿を求めるため、相対的に時間を要すること、設計対象が比較的大きいこと、ライン管理者への働きかけが不可欠であることから、スキルを駆使できる専門人材の任用が必要になる。熟練技能・技術発揮人材・固有技能・技術の発揮・後継者育成・組織ノウハウのナレッジ化■ 本来的な真の原因を特定できないと対新規製品・事業創発型人材留意点■ 本来的な真の原因を特定できないと対症療法に陥るリスクあり。■ あるべき姿を求めるため、相対的に時間を要すること、設計対象が比較的大きいこと、ライン管理者への働きかけが不可欠であることから、スキルを駆使できる専門人材の任用が必要になる。■ 本来的な真の原因を特定できないと対症療法に陥るリスクあり。■ あるべき姿を求めるため、相対的に時間を要すること、設計対象が比較的大きいこと、ライン管理者への働きかけが不可欠であることから、ス 守るべきものキルを駆使できる専門人材の任用が（変えてはいけないもの）必要になる。 変革すべきもの改善・改革すべき仕組み、組織文化■ 結果や問題の兆候に至る原因の把握かエキスパート・らスタートする。スペシャリスト型人材■ ロジックツリー等、課題に対し複数の原因を構造的に見える化することで組織的対応を働きかけることが重要。■ 目標となる企業・組織を定めその特徴や構成要素とそのレベルを自社と比較することで再構築・強化を図る。■ 全体のシステム・サイクル・循環の流れを仕組みとしてとらえる所からス定型業務型人材タートする。■ 結果や問題の兆候に至る原因の把握からスタートする。■ ロジックツリー等、課題に対し複数の原因を構造的に見える化することで組織的対応を働きかけることが重要。■ 目標となる企業・組織を定めその特徴や構成要素とそのレベルを自社と比較することで再構築・強化を図る。■ 全体のシステム・サイクル・循環の流れを仕組みとしてとらえる所からスタートする。■ 結果や問題の兆候に至る原因の把握からスタートする。■ ロジックツリー等、課題に対し複数の原因を構造的に見える化することで組織的対応を働きかけることが重要。図表4ー7 モデル設計型アプローチの実践例■ 目標となる企業・組織を定めその特徴や構成要素とそのレベルを自社と比較することで再構築・強化を図る。■ 全体のシステム・サイクル・循環の流ビジネスモデルれを仕組みとしてとらえる所からス事業・製品等の特徴タートする。されていない。■ 管理職も指示・命令、フォローが場当たり的でPDCAによる問題の把握、原因の掘り下げ・検証が浅く、改善・改良のサイクルとして機能していない。得されていない。当面の対応策■ 原案作成、仮設定と試行■ 評価基準、制度の導入・試行■ 評価者訓練の実施誰がいつまでにフェーズの完了基準原因探求型・改良型原因探求型・改良型［モデル企業と自社の比較］モデル設計型強み、特徴［行動計画：アクションプラン］ スタートする当面の最重点課題：事業および人材掌握の中心となる「中間管理職のマネジメント力の強化」 方針：実践を通した試行と体得 「考えながら実践し、実践する中で思考する。これを繰り返す。」問題の認識（現象・兆候）いわれたことはそつなく遂行するが、問題の発見・提起・対応の提案は皆無に近い状態である。■ 報告・連絡・相談も一方通行になっている。外部研修への機会の設定・参加を行っ■ OFF・JT（外部研修）、OJT（職場内教育）、自己啓発が連動していない。 （２）構想・設計のアプローチているが、行動の変化、効果が感じ■ 要となるOJTについて、中間管理職、各分野のベテランの教え方スキルが体られない。モデル設計型課題への対応について、以下の2つのアプローチを提示します。1つは、従来の品質管理手法に基づく原因探求・改良型で、もう1つはロールモデル（模範となる成功事例：ロールモデル）との比較によるベンチマークやデザイン設計（あるべき理想の形）を想定する中でその要素・要 経営・人事理念・行動指針の構築・件を具備していくアプローチです。整備評価・目標管理制度の構築・整備中間管理職を中心とした育成の役割・機能の強化結果に至る、支える要因・要素Ph1：組織の問題・課題の棚卸 （社内勉強での）Ph2：本業の改善・改良を目的課 題ベンチマークモデル想定企業支える仕組みマネジメント、コミュニケーションのスタイル展開フェーズ図表4ー4 企業における人材構成の概念例図表4ー5 構想・設計の2つのアプローチ図表4ー5 構想・設計の2つのアプローチ図表4ー6 原因探求型・改良型アプローチの実践例図表4ー5 構想・設計の2つのアプローチ概要と特徴概要と特徴■ 役職・職種等の役割・責任、仕事の遂行基準が明文化されていない。■ 期間ごとの従業員が何をめざすべきか、評価・目標管理制度の仕組みが整備概要と特徴■ 教育方針の策定■ 優先すべき教育対象・テーマの設定と育成機会の設定、教育方法の開発・試行想定される原因（仮説）目指す■ 理念・行動指針の実践への展開■ 面接制度の定期的実施による遂行状況、対象者の強み・弱みのフィードバックと相互確認留意点■ 社内ミニ勉強会の開催と試行■ 外部リソース、講師の活用自社の特徴と分析強み、特徴 弱み結果に至る要因・要素実施内容の詳細、創意工夫のポイント留意点中期的施策 （２）構想・設計のアプローチ課題への対応について、以下の2つのアプローチを提示します。1つは、従来の品質管理手法に基づく原因探求・改良型で、もう1つはロールモデル（模範となる成功事例：ロールモデル）との比較によるベンチマークやデザイン設計（あるべき理想の形）を想定する中でその要素・要件を具備していくアプローチです。 （２）構想・設計のアプローチ課題への対応について、以下の2つのアプローチを提示します。1つは、従来の品質管理手法に基づく原因探求・改良型で、もう1つはロールモデル（模範となる成功事例：ロールモデル）との比較によるベンチマークやデザイン設計（あるべき理想の形）を想定する中でその要素・要件を具備していくアプローチです。
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