人 経営・人事理念・行動指針の構築・材整備の評価・目標管理制度の構築・整備問題の認識（現象・兆候）希若手従業員が将来に向けて目標を少持っていない、また関心も薄い。中間管理職を中心とした育成の役割・価機能の強化いわれたことはそつなく遂行するが、値問題の発見・提起・対応の提案は皆無に近い状態である。外部研修への機会の設定・参加を行っているが、行動の変化、効果が感じられない。高中期的施策 守るべきもの（変えてはいけないもの） 変革すべきもの改善・改革すべき仕組み、組織文化下部構造・組織文化上部構造・仕組結果上部構造・仕組下部構造・組織文化結果要因・条件要因・条件上部構造・仕組上部構造・仕組結果下部構造・組織文化要因・条件下部構造・組織文化要因・条件上部構造・仕組下部構造・組織文化上部構造・仕組下部構造・組織文化結果結行 動 計 画果要因・条件68低スペシャリスト型人材・専門実績・経験特化による課 題展開フェーズ 貢献定型業務型人材新規製品・事業創発型人材熟練技能・技術発揮人材・固有技能・技術の発揮・後継者育成・組織ノウハウのナレッジ化…現状の改革、変化への対応中間管理職を中心とした育成の役割・機能の強化いわれたことはそつなく遂行するが、問題の発見・提起・対応の提案は皆支える仕組み結果に至る、無に近い状態である。マネジメント、支える要因・外部研修への機会の設定・参加を行っコミュニケーション要素高ているが、行動の変化、効果が感じのスタイルエキスパート・られない。Ph1：組織の問題・課題の棚卸 （社内勉強での）Ph2：本業の改善・改良を目的 とする優先課題の絞込み■ 教育方針の策定Ph3：管理職を対象とした■ 優先すべき教育対象・テーマの設定 目標管理シートへの落し込み■ 管理職も指示・命令、フォローが場当たり的でPDCAによる問題の把握、原と育成機会の設定、教育方法の開発・・経験習熟、マニュアルに因の掘り下げ・検証が浅く、改善・改良のサイクルとして機能していない。試行Ph4：目標管理の試行①■ 報告・連絡・相談も一方通行になっている。 基づく貢献 1か月毎の進捗確認■ OFF・JT（外部研修）、OJT（職場内教育）、自己啓発が連動していない。＊必要により派遣やアウトソーシングPh5：目標管理の試行②■ 要となるOJTについて、中間管理職、各分野のベテランの教え方スキルが体 による代替検討 面接等の不足スキルのトレーニングPh6：目標管理の試行③［モデル企業と自社の比較］ リーダークラスへの展開 経営・人事理念・行動指針の構築・整備評価・目標管理制度の構築・整備Ph1：組織の問題・課題の棚卸［モデル企業と自社の比較］ （社内勉強での）経 営戦 略Ph2：本業の改善・改良を目的■ 結果や問題の兆候に至る原因の把握か とする優先課題の絞込みPh3：管理職を対象とした■ ロジックツリー等、課題に対し複数の実践（力） 目標管理シートへの落し込み原因を構造的に見える化することで組Ph4：目標管理の試行①織的対応を働きかけることが重要。要 1か月毎の進捗確認因・Ph5：目標管理の試行②条件 面接等の不足スキルのトレーニングモデル設計型Ph6：目標管理の試行③［行動計画：アクションプラン］ リーダークラスへの展開 スタートする当面の最重点課題：事業および人材掌握の中心となる「中間管理職のマネジメント力の強化」②PDCAの意味と構造… 方針：実践を通した試行と体得 「考えながら実践し、実践する中で思考する。これを繰り返す。」「PDCA」は、歴史的には品質管理手法としてスタートしましたが、今日的には、「個人や組織にいつ展開フェーズまでにおいて知恵を集め考えて行動し、結果を検証、改良・改善を推進するサイクルを回し続けることで学習と進化を行うツール」と考えられています。Plan：組織・事業の現状認識・将来の変化を感知・予測し企画・計画を立案Ph1：組織の問題・課題の棚卸 （社内勉強での）Ph2：本業の改善・改良を目的 とする優先課題の絞込み■ 目標となる企業・組織を定めその特徴や構成要素とそのレベルを自社と比較することで再構築・強化を図る。■ 全体のシステム・サイクル・循環の流れを仕組みとしてとらえる所からスタートする。■ 評価者訓練の実施■ 教育方針の策定■ 優先すべき教育対象・テーマの設定と育成機会の設定、教育方法の開発・試行■ 役職・職種等の役割・責任、仕事の遂行基準が明文化されていない。■ 期間ごとの従業員が何をめざすべきか、評価・目標管理制度の仕組みが整備されていない。■ 管理職も指示・命令、フォローが場当たり的でPDCAによる問題の把握、原因の掘り下げ・検証が浅く、改善・改良のサイクルとして機能していない。■ 報告・連絡・相談も一方通行になっている。■ OFF・JT（外部研修）、OJT（職場内教育）、自己啓発が連動していない。■ 要となるOJTについて、中間管理職、各分野のベテランの教え方スキルが体得されていない。当面の対応策誰が■ 原案作成、仮設定と試行いつまでにフェーズの完了基準■ 評価基準、制度の導入・試行■ 評価者訓練の実施■ 役職・職種等の役割・責任、仕事の遂行基準が明文化されていない。■ 期間ごとの従業員が何をめざすべきか、評価・目標管理制度の仕組みが整備■ 社内ミニ勉強会の開催と試行■ 外部リソース、講師の活用されていない。得されていない。当面の対応策結■ 原案作成、仮設定と試行果■ 教育方針の策定■ 優先すべき教育対象・テーマの設定と育成機会の設定、教育方法の開発・試行いつまでに誰が誰が況、対象者の強み・弱みのフィードバックと相互確認■ 社内ミニ勉強会の開催と試行■ 外部リソース、講師の活用想定される原因（仮説）自社の特徴と分析強み、特徴 守るべきもの（変えてはいけないもの） 変革すべきもの改善・改革すべき仕組み、組織文化 弱み結果に至る要因・要素■ 理念・行動指針の実践への展開■ 面接制度の定期的実施による遂行状況、対象者の強み・弱みのフィードバックと相互確認想定される原因（仮説）自社の特徴と分析強み、特徴■ 理念・行動指針の実践への展開 弱み■ 評価基準、制度の導入・試行結果に至る■ 評価者訓練の実施要因・要素■ 面接制度の定期的実施による遂行状況、対象者の強み・弱みのフィードバックと相互確認自社の特徴と分析症療法に陥るリスクあり。強み、特徴…不確実性の減少フェーズの完了基準［モデル企業と自社の比較］［行動計画：アクションプラン］ スタートする当面の最重点課題：事業および人材掌握の中心となる「中間管理職のマネジメント力の強化」・自社固有技術に基づく 方針：実践を通した試行と体得 「考えながら実践し、実践する中で思考する。これを繰り返す。」 新製品、新規事業の 具現化、収益化図表4ー6 原因探求型・改良型アプローチの実践例［行動計画：アクションプラン］ スタートする当面の最重点課題：事業および人材掌握の中心となる「中間管理職のマネジメント力の強化」 方針：実践を通した試行と体得 「考えながら実践し、実践する中で思考する。これを繰り返す。」問題の認識（現象・兆候）ベンチマークモデル想定企業若手従業員が将来に向けて目標を持っていない、また関心も薄い。強み、特徴ビジネスモデル事業・製品等の特徴ベンチマークモデル想定企業…強み、特徴課 題ビジネスモデル事業・製品等の特徴結果に至る、支える要因・要素展開フェーズベンチマークモデル想定企業らスタートする。ビジネスモデル事業・製品等の特徴強み、特徴原因探求型・改良型結果に至る、支える要因・要素支える仕組みマネジメント、コミュニケーションのスタイル図表4ー7 モデル設計型アプローチの実践例図表4ー6 原因探求型・改良型アプローチの実践例図表4ー4 企業における人材構成の概念例図表4ー5 構想・設計の2つのアプローチ図表4ー7 モデル設計型アプローチの実践例人材スキルの企業の独自性図表4ー8 マネジメントの構造例図表4ー7 モデル設計型アプローチの実践例企画・シナリオ作成概要と特徴留意点■ 本来的な真の原因を特定できないと対中期的施策実施内容の詳細、創意工夫のポイント実施内容の詳細、創意工夫のポイント 守るべきもの（変えてはいけないもの） 弱み 変革すべきもの改善・改革すべき結果に至る仕組み、組織要因・要素マネジメント・コントロール…基準・目標との差異の是正■ あるべき姿を求めるため、相対的に文化時間を要すること、設計対象が比較 ＊ツールとしてのPDCA的大きいこと、ライン管理者への働きかけが不可欠であることから、スキルを駆使できる専門人材の任用が必要になる。実施内容の詳細、創意工夫のポイント（３）マネジメント （２）構想・設計のアプローチ支える仕組みマネジメント、①マネジメントの定義課題への対応について、以下の2つのアプローチを提示します。1つは、従来の品質管理手法コミュニケーションのスタイル中間管理職を中心とした育成の役割・■ 社内ミニ勉強会の開催と試行マネジメントは、「経営目的・目標を達成するために、経営資源（ヒト、モノ、カネ、情報）をに基づく原因探求・改良型で、もう1つはロールモデル（模範となる成功事例：ロールモデル）機能の強化■ 外部リソース、講師の活用時代の変化に合わせ効果的に配分する体系的手法」と定義されます。ここでは戦略・施策を具現との比較によるベンチマークやデザイン設計（あるべき理想の形）を想定する中でその要素・要化する実践力の手法として、「PDCA」について解説します。件を具備していくアプローチです。フェーズの完了基準
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