72他他 人人知知 プロジェクト型 ららリーダー （タスク型）なないいOpen WindowOpen WindowHidden WindowHidden Window ・自分はわかっているが ・自分はわかっているが （奉仕型） 他人には理解されて 他人には理解されて いない領域 いない領域 ⇒ 自己PRが必要 ⇒ 自己PRが必要 （統率型）Blind WindowBlind Window ・他人は気づいているが ・他人は気づいているが 本人はわかっていない領域 本人はわかっていない領域 ⇒ 自己認識（気づき）の ⇒ 自己認識（気づき）の 必要性あり 必要性ありUnknown WindowUnknown Window ・他人も自分も認識して ・他人も自分も認識して いない領域 いない領域 ⇒ 潜在能力の開発が ⇒ 潜在能力の開発が 必要な領域 必要な領域知らない知らない＊参考文献 「問題解決ファシリテーター」より編集＊参考文献 「問題解決ファシリテーター」より編集人を先導する。人に命令、確認ができる。人を動機付け、やる気を起こさせる。メンバーから信頼を獲得する。適任者に権限委譲ができる。手順・方法に基づくアクションプランの作成ができる。人・組織をマネジメントできる。決断ができる。関係する周辺を巻き込む力がある。方向性を合わせることができる。役割モデル■ サーバントシップ （奉仕型）■ メンバーシップ （協働型）■ リーダーシップ①【開かれている窓】①【開かれている窓】 （ビジョン型） ・自分も他人も ・自分も他人も■ リーダーシップ わかっている領域 わかっている領域 （統率型） ⇒ この領域を拡大して ⇒ この領域を拡大して いくことが必要 いくことが必要 （主体型） （統率型）■ ステーツマンシップ■ キャプテンシップ■ ステーツマンシップ （ビジョン型）■ サーバントシップ （奉仕型）■ キャプテンシップ （主体型）■ サーバントシップ■ リーダーシップ■ サーバントシップ （奉仕型）これまでの踏襲に加え、メンバーのマンネリ打破とチャレンジを鼓舞する組み合わせを展開、合わせて自発的・自律的な行動をメンバーに促すスタイル。危機対応時は、時間と行動がポイントとなる。明確な方針を出し、メンバー一人ひとりに即刻命令を出す。個の理解ではなく全体の行動が優先される。 一人ひとりが粛々と命令を遂行する。助けがない状態でもミッションを遂行する。組織に新たな目標や方向性を示し、信頼できる有能なメンバーを鼓舞し、高い貢献を引き出すことを優先する。全員が1つの目的のために、一体的かつ主体的に活動し、互いにサポートしあう体制維持が重要。主役はリーダーではなく、メンバーとなる。 メンバーに課題を認識させ、解決方法もメンバーに気づかせ誘導する。リーダーはこれをサポートすることが重要。 平時型リーダー①率先垂範②指示・命令③モチベーション喚起④信頼関係の構築⑤権限の委譲⑥計画性⑦組織・人心掌握⑧意思決定⑨組織求心力⑩ベクトル合わせ類型区分 有事・危機型 知知リーダーっってていい軍隊型リーダーるる おみこし型 リーダー ファシリテート型 リーダー （コーチ型）＊参考文献 「人事戦略論 ストラクチャーとフレームワーク」より編集図表4ー14 ジョハリの窓図表4ー14 ジョハリの窓図表4ー13 リーダーシップの場面別の役割モデル自 分自 分知っている知っている定義、概要③【気づいていない窓】③【気づいていない窓】④【未知の窓】④【未知の窓】②場面別状況とリーダーシップの類型リーダーシップは、各自のパーソナリティー（属人性）に左右される傾向があり、常に問われるのは、“リーダーとしての資質ではなく実践とその結果”といわれています。場面・状況に応じ一定のコントロールが求められ、後述するメンバーシップとの関係性により機能強化が図られます。②【隠されている窓】②【隠されている窓】③「ジョハリの窓」とリーダーシップの関係③「ジョハリの窓」とリーダーシップの関係リーダーシップは、従来は管理職やリーダークラスをその対象としていましたが、組織のフラッリーダーシップは、従来は管理職やリーダークラスをその対象としていましたが、組織のフラット化やティール組織といった傾向の中で、主体性・自律性と関連することですべての従業員に求ト化やティール組織といった傾向の中で、主体性・自律性と関連することですべての従業員に求められるものになりつつあります。められるものになりつつあります。以下に示す「ジョハリの窓」は、元々は、「自己の気づきについて、構造的に説明したもの」ですが、以下に示す「ジョハリの窓」は、元々は、「自己の気づきについて、構造的に説明したもの」ですが、以下に示す「ジョハリの窓」は、元々は自己の気づきについて、構造的に説明したものですが、ここでは、「自己認識」と「他人からのフィードバックによる未知の領域・潜在能力の開発」（「気ここでは、「自己認識」と「他人からのフィードバックによる未知の領域・潜在能力の開発」（「気ここでは、「自己認識」と「他人からのフィードバックによる未知の領域・潜在能力の開発」（「気づいていない窓」、「未知の窓」）が重要と認識され、より「自分のことを知っている、客観的にづいていない窓」、「未知の窓」）が重要と認識され、より「自分のことを知っている、客観的にづいていない窓」、「未知の窓」）が重要と認識され、より「自分のことを知っている、客観的に見られる領域」が大きいほどリーダーシップの発揮が有効であるといわれています。見られる領域」が大きいほどリーダーシップの発揮が有効であるといわれています。見られる領域」が大きいほどリーダーシップの発揮が有効であるといわれています。④メンバーシップの重要性④メンバーシップの重要性組織は集団を共通の理念・目的に基づき、活動を展開することから、リーダーはもとより、これ組織は集団を共通の理念・目的に基づき、活動を展開することから、リーダーはもとより、これを構成するメンバーの規範・行動指針が求められます。以下、メンバーシップの基本役割と構成を構成するメンバーの規範・行動指針が求められます。以下、メンバーシップの基本役割と構成要素例を表記します。要素例を表記します。
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