86イ．b． 管理職のマネジメントを促進する仕組みの整備：人事評価、ジョブアサインメントを基 ⑥「従業員の行動・意識改革」は、以下から構成されます。ア．多様なキャリアパスの構築：「働き続けるため」の家事と育児と仕事の両立が可能な制度a． 多様なキャリアパスの構築：「働き続けるため」家事と育児と仕事の両立が可能な制度やイ．b． キャリアオーナーシップの育成：中長期的なキャリアアップを促す研修の実施�キャリア①役職・職種の役割、責任の明文化と従業員への周知様々な価値観を持った人材に対応するためには、各役職・職種に「何が求められているのか」、「何ができなくてはいけないのか」その役割と責任について文章化することが必要です。同時に求人票、資格制度の規定、評価基準、HP等にその内容を反映し、従業員全員に周知徹底することで“実務を通した習得”を促すことが重要です。②評価制度・面談制度の整備評価制度の本来的目的は「人材の育成・戦力化」であり、能力・業務スキルについての“強化項目の抽出”はもとより従業員の“隠れた教育ニーズの発見”として機能しなければなりません。面談制度は“経営からの見方”と“従業員個人の見方”のギャップの原因となる「業務遂行基準に関する認識の違い」や「業務行動した事実」を相互に確認することで、育成テーマとその目標についての“気づきの場”となります。さらに、“将来進むべきキャリアの姿を示す”ことで、モチベーションアップさせながら“あるべき人材像”に誘導することが重要です。③運用の継続性の担保と時代に合った教え方の開発教育・訓練は、その効果が顕在化するまでに一定の時間がかかります。OJT、OFF-JT、自己啓発が相互に関連し相乗効果が高まるよう、経営者は常に、PDCAサイクルを繰り返すことが求められます。一方で、人材の多様化や世代間の認識の違いに留意し、時代や対象の世代を意識した「教え方」「教わり方」の創意工夫、ツールの開発とバージョンアップ、職場環境の整備が必要です。生産年齢人口の減少が進む中、中長期的観点から「人材の質」を意識した計画的かつ継続的な取り組みが不可欠です。にダイバーシティの要素を入れ多様な人材マネジメントの促進や仕組みの見直し仕組みの見直しを考えるきっかけづくり、ロールモデル（模範となる例）の紹介（４）経営者における対応のポイント前述の状況の中で、企業は、仕組みやルールのオープン化・透明化が求められています。したがって経営者は以下の3点に留意し、対応を進めることが必要です。①役職・職種の役割、責任の明文化と従業員への周知②評価制度・面談制度の整備③運用の継続性の担保と時代に合った教え方の開発
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