pter pter pter Chapter Cha51234ChaCha巻末付録59■ 結果や問題の兆候に至る原因の把握からスタートする。■ ロジックツリーなど、課題に対し複数の原因を構造的に見える化することで組織的対応を働きかけることが重要。■ 目標となる企業・組織を定めその特徴や構成要素とそのレベルを自社と比較することで再構築・強化を図る。■ 全体のシステム・サイクル・循環の流れを仕組みとしてとらえる所からスタートする。■ 役職・職種などの役割・責任、仕事の遂行基準が明文化されていない。■ 期間ごとの従業員が何を目指すべきか、評価・目標管理制度の仕組みが整備されていない。■ 管理職も指示・命令、フォローが場当たり的でPDCAによる問題の把握、原因の掘り下げ・検証が浅く、改善・改良のサイクルとして機能していない。■ 報告・連絡・相談も一方通行になっている。■ OFF・JT（外部研修）、OJT（職場内教育）、自己啓発が連動していない。■ 要となるOJTについて、中間管理職、各分野のベテランの教え方スキルが体得されていない。当面の対応策■ 原案作成、仮設定と試行■ 評価基準、制度の導入・試行■ 評価者訓練の実施■ 教育方針の策定■ 優先すべき教育対象・テーマの設定と育成機会の設定、教育方法の開発・試行■ 本来的な真の原因を特定できないと対症療法に陥るリスクあり。■ あるべき姿を求めるため、相対的に時間を要すること、設計対象が比較的大きいこと、ライン管理者への働きかけが不可欠であることから、スキルを駆使できる専門人材の任用が必要になる。原因探求型・改良型モデル設計型問題の認識（現象・兆候）若手従業員が将来に向けて目標を持っていない、また関心も薄い。いわれたことはそつなく遂行するが、問題の発見・提起・対応の提案は皆無に近い状態である。外部研修への機会の設定・参加を行っているが、行動の変化、効果が感じられない。経営・人事理念・行動指針の構築・整備評価・目標管理制度の構築・整備中間管理職を中心とした育成の役割・機能の強化課 題図表3ー14 構想・設計の2つのアプローチ図表3ー15 原因探求型・改良型アプローチの実践例概要と特徴想定される原因（仮説）■ 理念・行動指針の実践への展開■ 面接制度の定期的実施による遂行状況、対象者の強み・弱みのフィードバックと相互確認■ 社内ミニ勉強会の開催と試行■ 外部リソース、講師の活用留意点中期的施策課題への対応について、以下の2つのアプローチを提示します。1つは、従来の品質管理手法に基づく原因探求・改良型で、もう1つはロールモデル（模範となる成功事例：ロールモデル）との比較によるベンチマークやデザイン設計（あるべき理想の形）を想定する中でその要素・要件を具備していくアプローチです。課題解決にむけた構想・設計のアプローチ
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