中小企業人的資本経営支援事業　事例紹介

自立した社員を育てる仕組みが会社の未来を形づくる

株式会社アメージング・フューチャー

＜会社概要＞

• 設立：2007年
• 所在地：東京都杉並区荻窪5-30-12 グローリア荻窪4階
• 資本金：500万円
• 従業員数：60名
• 事業紹介： 女性専用フィットネスクラブの運営を主な事業としており、東京都、埼玉県で14店舗を展開している。その他にこれまで自社が培ってきたノウハウを生かし、フィットネスインストラクターの養成・派遣、クラブ運営やSNSを使った採用活動などのコンサルティングも手掛ける。「自立した女性を増やしたい」との創業時からの社長の思いにより、社員は全員女性である。
• URL：https://amazing-future.net/

代表取締役社長の大田原裕美氏、ブランドコミュニケーション部の迫田文乃氏にお話を伺いました

社員自らが人生や仕事の目標を定め、仲間に支えられて実現する。やがてその社員は組織を支える存在となり、会社も成長する——会社として一つの望ましい姿ではないだろうか。
これを体現しているのが同社である。現在19期目を迎え、2025年5月度の売上はコロナ禍前の1.7倍と業績は好調だ。その背景には、社員に寄り添い、成長を促す同社独自の仕組みがある。
「女性として望むプライベートを実現しながら、一生成長できる会社を作りたい」同社は大田原社長のこの思いから始まった。新卒でコンサル会社に就職し、深夜まで仕事に没頭する中で「仕事が自分の可能性を広げてくれる」と働く魅力を感じた。一方で、「子どもを持ち、育てたい」との思いもあった。当時は仕事と家庭生活を両立するロールモデルが見つからず、「自分が実現できる会社を作ろう」と29歳で独立を決意する。

会社の基盤を支える“自分が主役”のライフプラン設計

同社におけるキャリアとは「代えのきかない存在になること」を意味する。
男女平等やジェンダーレスの意識は広がったが、今なお女性は子育てなどライフイベントの影響を受けやすい。そのため、会社も女性たちも“代えのきく”補助的役割を選びがちだと大田原社長は指摘する。主導的な役割で働き続けるには、働き方に制約がかかる前にキャリアを積み、会社に必要とされる人材になっておくことが重要だという。
そこで鍵となるのが、ライフプラン設計だ。同社は2009年頃から全社員にこの仕組みを導入してきた。
ライフプランは、私生活と仕事のバランス計画である。まずは結婚、出産や趣味など、私生活で叶えたいことから書き出す。必ずしも計画通りにはいかないが、「いつまでに何をしたいか」そのために、仕事では「どのような役割を担い成果を出すか」を考えることは、キャリアプランにつながっていく。同社のライフプラン設計には３つのステップがある。初めは「人生のコース選択」だ。「仕事と家庭の両立」「DINKS（子どもを持たず夫婦で働く）」など6コースがある。示されている各コースの利点とリスクを理解し、主体的に選ぶことが肝要である。その選択を基点に、5〜10年後の長期目標を立て、2年後まで毎月の行動計画へと落とし込む。
社員は入社後程なく同プランを作成することになるが、初めからスムーズに書けることは少ない。そのため、まず先輩社員のプランを参考にしてもらう。「最初は先輩の“写し”に近く、皆が『3年後にはマネージャー』と書いています」大田原社長は笑顔で答える。
その後半年間は上司と毎月面談を行う。「なぜ将来上司になりたいのか」「なぜ家族にとって自分が働き続けることが良いのか」こうした対話を重ね、画一的な“写し”から、一人ひとり“自分が主役”のライフプランへと磨いていく。
以降もライフプランは半年に一度上司と面談して見直し、全社員にも共有する。「やりたいことを実現するには、家族や仲間の協力が不可欠です。育休取得や資格取得のサポートなど、計画を周囲が知ることで協力もしやすくなります」。安心できる環境を作った上で、社員同士が情報を共有するメリットを強調した。
一方で、単に会社がライフプラン設計を勧めるだけでは、本人の希望に偏り、逆効果だと注意を促す。前提として「企業理念の実現が社員の仕事。権利を得るには義務を果たさなくてはなりません」大田原社長は念を押す。最終的には会社の方向性と結び付けることが、同社のライフプランの本質である。そのためには、会社から社員に目的や考え方を繰り返し伝え、対話を重ねることが欠かせない。

やりたいことなら無限の可能性がある、社員の自主性を育む仕組み

女性だけの組織というと、確執を想像しがちだろうか。同社でも店舗同士が対立した時期があった。4、5店舗まで組織を拡大した2013年頃だ。「個人の価値観の違いが対立を生むのなら、アメージング・フューチャーの価値観という“道標”を作ろう」同社の価値観や就業規則を「ワーキングマニュアル」として明文化し、浸透を図った。今では問題が起きても、都度自分たちで率直に話し合い、解決する風土が根づいている。
この価値観を基盤に、明確な評価制度も作成した。特徴的なのは、昇格を推薦するのが上司ではなく、社員自身という点である。評価基準は「価値観」「仕事の仕方」「スキル・功績」の３項目ごとに10段階で可視化されており、基準を満たせば昇格ができる。10段階の7以上になるとリーダーに立候補する権利が得られ、最短で入社後10ヶ月で昇格した例もある。現在は社員の6割がリーダーだ。リーダーになると、自分が作る組織との自負が生まれ、離職することは稀だという。
「やる気の差は“情報の差”」——「本人にやる気がないのではなく、知らないからやる気が出ないだけだ」と大田原社長は語る。「売上構造も知らない、自分の給与の出どころも知らない状態では、やる気は生まれません。逆に、理解して自分がやりたいと思えば、社員たちには無限の可能性があり、高い目標も成し遂げます」
そのため、同社では情報の透明性と教育を重視する。情報については、評価制度に限らず、各店舗の売上や利益といった企業の業績、個人のライフプランや業績、給与・賞与に至るまでを社内クラウドに保管し、誰もが閲覧可能だ。さらに、経営幹部によるマネージャー会議にも自由に参加することができる。
教育において大切にしているのは「やり方の指示より、根元の部分」だ。女性の自立はなぜ必要か、社員一人を雇うための費用はどの程度か、社会情勢から企業経営に至るまで踏み込んで伝えることが、「考える力」を生むという。また、価値観の共有にも力を入れる。象徴的なのが社内報である。寄稿は立候補制で新入社員から社長まで、誰もが執筆可能。内容は「理念の実践や顧客対応の学び」など多岐にわたり、毎月20〜30ページに及ぶという。特にユニークなのは、発行後に全社員で“読み合わせ”を行う点だ。実施後は感想を共有して学びを深めると同時に、上司は感想を通して部下の理解度を把握することで、育成に役立てている。

コロナ禍で加速した“全員経営”

2020年のコロナ禍、同社は店舗休業を余儀なくされ、売上は前年の3割減に落ち込んだ。固定費が重くのしかかり、赤字に転落。「もう一回立ち上げ直そう」大田原社長は借入れに奔走する傍ら、困窮する経営状況を社員に開示して呼びかけた。
社員たちも危機を敏感に察知していた。「何もしなければ店舗が潰れるのは明らかでした」と迫田氏。「お客様を守る、自分たちの未来を守る」——会社の指示ではなく、自分たちの思いを原動力に、できることに取り組んだ。撤退する他社もいる中で、3店舗を好立地へと移転させ、効率的な顧客獲得ノウハウを研究するなど営業強化に努めた。
その結果、2022年にはコロナ前を上回る売上を達成。「今までの集大成でした」自立した社員たちの姿を目の当たりにして、大田原社長は会社を次の段階へと進めた。リーダー以上による“全員経営”である。
コロナ以前、経営の陣頭指揮は社長が執っていたが、コロナ後はリーダーが会社の課題を提起し、話し合い、対策を決めている。「私がやっているのは、情報提供と教育くらいです」と大田原社長。重要な経営判断はするものの、会社の課題解決から事業目標や給与水準の設定に至るまで、実質的な企業運営をリーダー以上の社員たちが主導する。
その中で新規事業も生まれている。代表例が「SNS採用プロジェクト」だ。若手リーダーの提案で始まった同施策により入社希望者が急増した。今では新卒・中途合わせて年間600名もの応募がある。その知見を生かし、他社への採用コンサルティング事業も手掛け始めた。
同社が創業当初から進めてきた自立型組織への取り組みは、着実に実を結んでいる。

取材協力：山田 美鈴
※本記事は、2025年8月時点の情報です。